Behovet av annorlunda ledarskap

Text: Mari Pennanen
Bild: Joanna Lindén-Montes

Två tredjedelar av Förbundsarenans medlemsorganisationer brukar ansöka om och få statsunderstöd, men hela civilsamhället påverkas av de kraftiga nedskärningar som är på gång.

På Finansministeriet har en grupp jobbat fram ett förslag till principer för offentligt ledarskap. Principerna är riktade till politiska beslutsfattare, offentliga arbetsgivare, ledande tjänstemän och chefer. Där lyfts fram sex olika aspekter av ledarskap som jag nu kommer pejla mot det ledarskap jag ser att behövs inom civilsamhället.

Effektivitet

Den första punkten som lyfts är ”genomslagning” och det får mig att sucka och kolla vilka ord som används på finska. En slarvig översättning av ”vaikuttavuus”, jag väljer hellre effektivitet, genomslag eller påverkan. Men det oaktat så lyfts detta som första punkt.

Också civilsamhällets ledare måste leda ”med hänsyn till stabilitet, framförhållning och mervärde för hela samhället.” Det känns extra viktigt att poängtera då civilsamhällets betydelse överlag ifrågasätts. Framförhållning är svårt när finansieringen vacklar, men det gäller att se verksamheten ur längre perspektiv. Vilka beslut behöver nu fattas, med tanke på att organisationen ska finnas kvar och må bra om fem eller tio år?

Hållbarhet

Ledare i civilsamhället behöver tänka på hållbarhet ur många olika vinklar. Vi kan inte blunda för behovet av ekologisk hållbarhet. Ekonomisk hållbarhet är något många drömmer om, men i det rådande läget med stora nedskärningar för många är det viktigt att minnas den tredje aspekten, nämligen social hållbarhet och det har många dimensioner.

Hur håller du som ledare ihop? Självledarskapets betydelse ökar. Det går inte att leda hållbart om man inte sköter om sig själv – i händelse av en nödsituation, ta på dig din egen syrgasmask innan du hjälper andra.

På Förbundsarenan hör vi nu verksamhetsledare och ordförande som står inför helt nya utmaningar. Vi diskuterar gärna, och kan framför allt hjälpa till genom att hänvisa vidare, till exempel till sakkunniga, personer som stått inför liknande situationer osv. Kamratstöd och erfarenhetsutbyte kan hjälpa i många situationer. Likaså förberedelser. Att jobba kring olika scenarier och med skuggbudgetar kan förbereda in så att man sedan snabbt kan agera när man vet hur det blir. Verksamhetsledare bjuds i maj in till en nätverksträff med rubriken Yxa eller osthyvel för att tillsammans med andra jobba kring olika sätt att ta itu med nedskärningar.

Samarbete

På den här punkten har ledare med erfarenhet från civilsamhället ofta väldigt hög kompetens. I förbundsvärlden är samarbetet brett.

Det är också lätt att missa det konstanta samarbete som redan pågår internt, alltså inom den egna organisationen. Många värderar endast externt samarbete (läs vilket ansökningsformulär som helst) medan det är minst lika resurskrävande att navigera i det interna  samarbetet som är grund för organisationen: enskilda individer som samarbetar kring det gemensamma intresset, olika föreningar och avdelningar, föreningsrepresentanter och medlemmar i förbundsstyrelsen, styrelsen och alla utskott, grupperingar med olika intressen (lokala/regionala, tematiska, personliga/samhälleliga osv). För en ledare gäller det att lyssna mer än att tala själv för att hitta kompromisser och lösningar som får samarbetet att löpa smidigt.

Lösningsinriktat tänkande

Den här punkten känns rätt självklar, för vad är alternativet? Det är också ett av särdragen inom civilsamhället, där verksamheten utgår från att det finns problem att lösa eller situationer att förbättra.

Det som just nu behövs är modigt förändringsledarskap, då lösningarna som krävs kanske kräver stora förändringar. Det kan handla om att leda andra eller att leda sig själv, men de organisationer som klarar bäst av att förändra, utveckla och anpassa sig vinner.

Kompetens

Den offentliga sektorn ska enligt Finansministeriets förslag ledas ”på ett kompetent och sakkunnigt sätt med hjälp av information”. Det samma gäller all slags ledarskap, men hur man gör det är en annan fråga.

Anne Lindfors forskar i civilsamhällsorganisationers ledarskap och hon har tittat närmare på hur man blir verksamhetsledare. Hennes forskning visar att det finns tre olika vägar som är vanliga: att man liksom drivs till det av situationen, att man ser det som en karriärstig man väljer eller att man drivs av världsförbättring.

Alla ledare inom civilsamhället har inte hamnat på sin post tack vare ett aktivt val där ledarskapet i sig varit i fokus. Det påverkar inte nödvändigtvis hur bra man är på sitt jobb, men det väcker frågor om kompetens.

Jag går just nu en utbildning, och även om det är väldigt svårt att hitta tid för webbföreläsningar, skrivuppgifter och reflektion, så ger det otroligt mycket. En avgörande fråga för civilsamhället är om ledarna sköter om sin kompetensutveckling i tillräckligt hög grad, oberoende av utgångsläge. Att lära sig i jobbet ska inte undervärderas, inte heller att höja sin kompetens genom erfarenhetsutbyte, mentorskap och andra informella former av lärande. Men att då och då också göra en större satsning gällande sin kompetens som ledare är nödvändigt, på samma sätt som de man leder behöver ges möjligheter till att öka sin kompetens.

Att också våga titta på fakta – data gällande verksamheten – kan kräva mod. Vilka delar av verksamheten kostar mycket men ger rätt lite för en liten målgrupp? Vilka delar av verksamheten har fina siffror, men ligger egentligen långt från syftesparagrafen?

Etik

Den offentliga förvaltningen ska enligt förslaget ledas ”etiskt och utifrån gemensamma värden”.  Att leda etiskt kan verka självklart, men vad betyder det på riktigt? Och när och i vilka situationer kan man tänkas vara på gränsen? Som ledare är det bra att minnas att man ska kunna stå för alla beslut man fattar, också om eller då de ifrågasätts. Det kan hjälpa att komma ihåg att besluten också måste fattas på etiska grunder.

Grunden för en förening är det ideella syftet och de gemensamma värderingarna som styr verksamheten. Att ständigt återkomma till syftesparagrafen är ett stöd för civilsamhällets ledare. Det påminner oss om vad vi ska göra och varför. Och det är ofta där svaret på knepiga frågor du som ledare ställs inför. Vad säger syftesparagrafen? Där finns civilsamhällets superkraft. Det ideella syftet som gör att vi behövs och är viktiga.

Mari Pennanen är verksamhetsledare på Förbundsarenan och skriver i Ingången-bloggen om aktuella ärenden inom civilsamhället.